組織人事戦略研究会
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組織人事戦略研究会 第16回研究会開催
 
テーマ 「ソニーにおける次世代経営者育成プログラムの取組みと
   サクセッションプランニングについて」
内容
 2008年3月の事例研究会は、
ソニーのコンスーマープロダクツグループ 人事企画室 統括部長である
 古寺様をお迎えします。


■講演のポイント

 2006年5月より「リーダー育成研修」と「人材ローテーション」を柱とする次世代経営者育成プログラムをスタートされた取り組みをご紹介いただきます。



講師
プロフィール
■講演者プロフィール

1982年ソニー株式会社入社。採用、労務等の人事経験を経て、
2001年 4月ホームネットワークカンパニー人事部 統括部長
2003年 2月本社人事センター 社員部 統括部長
2004年 7月ホームエンターテイメントネットワークカンパニー 人事部門長
2005年10月テレビ・ビデオ事業本部人事部 統括部長を経験。
2007年 2月コンスーマープロダクツグループ 人事企画室 統括部長、
2007年 7月、本社人事センター採用部統括部長を兼務。



   
■日時 2008/ 3/11(火)18:45〜22:00(開場:18:30)
※21:00〜22:00は講師参加の懇親会です。
   
■会場 銀座フェニックスプラザ 紙パルプ会館
(東京都中央区銀座3-9-11紙パルプ会館)
地図:会場までの地図はこちらをご確認下さい.
   
■定員 25名 【終了しました】
   

第16回研究会 ご報告

今回の組織人事戦略研究会の研究テーマは、『ソニーにおける次世代経営者育成プログラムの取組みとサクセッションプランニングについて』で開催いたしました。

ゲストとして、ソニーのコンスーマープロダクツグループ 人事企画室 統括部長 古寺様にお越し頂き、ご講演頂きました。その内容を元に、参加者全員で討議を行いました。


ソニーの人材イメージ?

様々な成功物語によって語られてきた“SONY”に所属する人材のイメージとして、みなさんどんなことをお考えになるでしょうか。個人的には、世界に対してブランド力で互して戦うことのできる人材集団、既製品に満足しない、創造性の高いリーダーたちといったイメージでしょうか。

今回、そんなソニーにおける人材育成の一側面をお話しいただきました。ある意味、ソニーだからできる部分と、一般的な問題としてとらえられるものの両方があった会だったと思います。

リーダーの育成に必要なもの

古寺様のお話の中で、『ビジネスの拡大スピードがリーダー育成に影響している』というものがありました。確かに、理想的なリーダーは多かったのだが、やはり減ってきている。リーダーの成長機会が減ってきているのは事業拡大のスピードが減速していることによる影響を受けているとのことでした。
確かに、事業が急拡大していれば、新しい部署、新しい仕事が次々できて、それに人材を抜擢することである程度リーダーというものを育成することができます。しかし、拡大のスピードが低下してくると、そういった自然発生的なリーダー育成は難しくなります。

つまり、事業拡大などの事業環境の急激な変化があれば、不連続性(不確実性)や経験の拡大は設計しなくても生まれてきますが、ある種の安定が生まれてくると、そういった不連続性を人材をコントロールする側が設計していく必要があるということになると思います。

不連続性と保証

現在行われているリーダー育成の取り組みは、『人事として人材をプールし、異文化を経験させるため。』ということが主眼にあるとのことでした。
実際行っていることは、一種の選抜型教育なのですが、例えば、
『選ばれなかったことで文句を言っているような人材は選ばれなくて当然だ。だから、選ばれなかった側のケアはしない。』
『人事異動も含む。優秀な人から人事異動にかける(評価SとAの人しか選ばない)。』『直接の上司からは不満が出るので、必ず、その上の上司からの指示で行う。』

といった、ダイナミックな人材流動によって、不連続性を生じさせる試みが随所に見られました。

また、一つ重要だと思った点は
『セキュアベースを持たなければ、人は革新的なことはできない』
というご指摘があった点です。
つまり、急な抜擢や異動を行っても、何らかの保証がない限り、人は力を発揮しにくいという考えがあるようです。
なので、異動後の人事評価は据え置くなどという処置が行われているそうです。

優秀な人には明確に権限を与える。それを保証する体制を用意する。単純なようですが、不連続性をマネジメントするためには重要なポイントと言えるかもしれません。

これからの課題

討議の中で、非常に重要な指摘だと感じた点がいくつかありました。

例えば、ビジネスが拡大しない状況下で、育成のための経験をどのように積ませるかということも、多くの企業が直面する課題とも言えます。ソニーは減ったといっても経験を割り振ることが可能な企業です。そういった機会自体が少ない企業ではどういった対応を考えなければいけないのか。

また、リーダーのコミットがたまたまあったから良いプログラムを策定できたのではないかというご指摘もありました。大胆な異動や、抜擢を伴った人材育成プログラムを動かして行くには、トップマネジメントの関与が必要になります。リーダーのコミットがない(期待できない)場合、リーダーに次世代リーダー育成の重要性を気づかせるにはどうするべきか。

こういった点については、研究会や大学校などを通じて今後も議論していければと考えております。







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