組織人事戦略研究会
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組織人事戦略研究会 第14回研究会開催
 
テーマ 「企業の成長ステージに応じた人事政策と人事のあり方」
内容 11月の事例研究会は、モバイル向けウェブコンテンツ事業を展開しているサイバードホールディングスの人事本部長の川口さまをお迎えし、講義&ディスカッションを行います。


■講演のポイント

川口様はこれまでのソニー、ベネッセコーポレーション、現在のサイバードという様々な成長ステージの企業で人事を担当されたご経験より、それぞれの組織の成長ステージに応じた戦略的な人事政策とあり方を実体験とそこから得た知見を基に、ご講演頂きます。


講師
プロフィール
■講演者プロフィール

株式会社サイバードホールディングス 人事本部長 川口公高様

1988年 ソニー株式会社入社
     約5年ほど、営業、マーケティングを経験した後、人事の世界へ

2002年 株式会社ベネッセコーポレーション入社
     2003年より採用研修課長
     2004年より人事部長

2007年 株式会社サイバードホールディングス入社
     人事本部長




   
■日時 11/ 8(木)18:45〜22:00(開場:18:30)
※21:00〜22:00は講師参加の懇親会です。
   
■会場 銀座フェニックスプラザ 紙パルプ会館  【会場変更しました】
(中央区銀座3-9-11紙パルプ会館)
TEL:03-3543-8118
最寄り駅:東京メトロ銀座駅(A12出口)より徒歩2分、
東京メトロ東銀座駅(A2出口)より徒歩2分、
都営地下鉄東銀座駅(A7,8出口)より徒歩1分
地図:会場までの地図はこちらをご確認下さい.
   
■定員 25名 【終了しました】
   

第14回研究会 ご報告

今回の組織人事戦略研究会の研究テーマは、『企業の成長ステージに応じた人事政策と人事のあり方』で開催いたしました。テーマにあわせたゲストとして、株式会社サイバードホールディングス 人事本部長 川口公高様よりご講話いただき、その内容を元に、参加者全員で討議を行いました。

講師の川口氏は新卒でソニーに入社後、ベネッセ、サイバードで主に人事に携わられている方です。そこで、ご自身の経験から、ある程度成熟した企業における人事と、発展していく組織に必要な人事という観点でお話をいただきました。事業会社における人事を長くご経験されているため、話していただいた内容は、ご自身の経験に沿ったものであり、非常にわかりやすく明快でした。

お話は、まず、ソニーとベネッセの比較からでした。ともに、自由度の高い風土を持ち、人事戦略においても独自性を持っている企業であると、一般には思われています。しかし、実際、関わった方からみると共通する部分と異なる部分があるとのことでした。

共通点としていえることとしては、ポリシーや理念の徹底、などが指摘されていました。特に、他社に先駆けて独自の取り組みを行うことの重要性を強調されていました。これは、他社に先駆けてやることで、試行錯誤の過程で社員にノウハウがたまるし、『新しいことをやっている』という意識付けにもなると言うことのようです。

この2社の特徴として、ただ新しいことをやるというだけではなく、よいと思ったものは徹底して継続するが、それ以外のものはトライアンドエラーを繰り返して、変化させていくようなところがあるということです。また、本当に社員にとって必要なものは何だと考える姿勢があるということも指摘されていました。

重要な示唆として、大きな会社の人事とは、連続的な活動の中に、いかに非連続なものを入れるか、そのタイミングと施策の内容が重要だということです。非連続なこと(要するに、今までになかったようなこと)は、効果も大きい反面、自社の今までの強みを消してしまう可能性があります。今までのよい面は残しつつ、新しい価値観を醸成できるような施策をどのタイミングで打つか、これが人事の腕の見せ所であるとのことでした。

これらの2社に比べて組織を構築中であるサイバードは、構築中なりの悩みがあるとのことです。今度は大きな企業とは逆にいかに連続的な部分を作るかが重要になります。つまり、施策を継続し、ロイヤリティを高めていくような活動が重要になるとのことでした。

つまり、どのような組織においても、人事にとって重要なのは、施策の連続性、非連続性をコントロールする必要があるということです。それによって、風土やカルチャーをコントロールし、社員のベクトルをあわせていくこと。最終的には組織パフォーマンスを最大化することを目指します。この点は、組織の大小や歴史によらないのではないかということでした。

この後、参加者を交えたディスカッションになりました。『御社(自社)の人事部門は、組織風土の変革等で経営戦略を支援するポジションですか?』という質問を参加者に投げかけさせていただきました。
参加者が持たれた疑問の中では、『施策としてはたくさん行っているが、形骸化しているのではないか』というものがありました。結果として、きれいに施策が展開されることはない。なるべく一般の人を巻き込みつつ行っていくような方法を考えるのも一つの手であるというご意見が出されました。
また、『カリスマ型の社長が朝令暮改をしてしまい、施策が展開されにくい』というのもありました。これには、『人事のスタッフワークとして社長の言うとおりのみ行動していてはいけない』という、身につまされるご指摘をいただきました。

まとめとして、施策を継続するということと、施策を新しいものにすること、両方必要ですが、それらのバランスをとることが戦略的な人事を行うために重要な点だということがあげられます。また、あらゆる施策を展開するにはまず、組織に対するロイヤリティを生じさせることが必要だということも重要と思われます。

自社の状態を観察しつつ、施策のバランスをとっていくことが戦略的人事に求められる役割といえるかもしれません。








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